Pronalaženje optimalnih i zadovoljavajućih vrijednosti varijabli odlučivanja. Cilj je popularizirati znanje iz područja menadžmenta, a posebno proces odlučivanja i modeli odlučivanja.
Stablo odlučivanja je shematska prezentacija nekog problema, kojoj je svrha dobivanje jasnijeg pregleda svih njegovih alternativa, stanja i ishoda.
Uobičajeno je sastavljanje od tri vizualne komponente:
-Četverokuta koji predstavlja točke odlučivanja,
-Krugova, koji ukazuju na presjecište događaja
-Linija, odnosno grana, koje, ako izlaze iz četverokuta, označavaju alternative, a kada im je ishodište u krugu obilježavaju stanja sustava
Oblik stabla odlučivanja uvjetovan je alternativama i stanjima zadanog problema.
Slikom 2.1. predočena je moguća struktura stabla.
Slika 2.1.: [1]Moguća struktura stabla odlučivanja
[2]Osnovni preduvjeti za korištenje tehnike stabla odlučivanja su:
o Opis u obliku parova vrijednosti-atributa - podaci o primjeru moraju biti opisani u obliku konačnog broja atributa;
o Prethodno definiran konačan broj klasa (vrijednosti ciljnog atributa) - kategorije kojima primjeri pripadaju moraju biti definirane unaprijed i treba ih biti konačan broj;
o Klase moraju biti diskretne - svaki primjer mora pripadati samo jednoj od postojećih klasa, kojih mora biti znatno manje negoli broja primjera;
o Značajan broj primjera - obično je poželjno da u skupu primjera za generiranje stabla odlučivanja postoji barem nekoliko stotina primjera.
Oblikovanje stabla odlučivanja
Koje su metode razvijene da bi se pomoglo donositelju odluke u oblikovanju stabla odlučivanja? Jedna od glavnih metoda, preferirana od većeg broja analitičara odlučivanja je dijagram utjecaja koja je konstruirana tako da zbroji zavisnosti za koje se vidi da postoje između događaja i aktivnosti u okviru odlučivanja. Takve se zavisnosti saopćavaju tijekom vremena. Postoji uska veza između dijagrama utjecaja i više prihvatljivog stabla odlučivanja. Uz određene uvjete se može dijagram utjecaja pretvoriti u stablo odlučivanja. Prednost dijagrama utjecaja je u tome što se njegov grafički prikaz više poziva na intuiciju donositelja odluke koji možda nije blizak tehnologiji odlučivanja. Dijagram utjecaja se može lakše revidirati i mijenjati kada donositelj odluke surađuje s analitičarem odlučivanja. Stablo odlučivanja radi svojeg izrazito vremenskog redoslijeda aktivnosti i događaja zahtijeva potpunu respecifikaciju kada se u prethodnu strukturu dodaju nove aktivnosti i događaji.
Pareto analiza – vrlo jednostavna tehnika koja pomaže izabrati najučinkovitije promjene koje treba napraviti. Koristi Paretov princip – ideju kako se obavljajući 20% posla može stvoriti 80% prednosti.
Pareto analiza je formalna tehnika za pronalaženje promjene koja donosi najveću korist. Korisna je u situacijama kada se javi više mogućih aktivnosti koje stoje na raspolaganju.
Analiza usporedbom para – omogućuje da se odredi važnost niza opcija u odnosu jedne prema drugoj. Posebno je korisna kada nema objektivnih podataka na kojima bi se temeljila analiza.
Analiza usporedbom para pomaže odrediti prioritete u slučaju kada postoje konfliktni zahtjevi prema raspoloživim resursima. U ovoj analizi trebaju se uspoređivati opcije, tako da svaka dobije ocjenu važnosti izrađenu u postocima.
Analiza pomoću rešetke – najučinkovitija je u situaciji kada postoji više dobrih alternativa i mnogo faktora koje treba uzeti u obzir. Prvo treba nabrojati opcije, a zatim faktore važne za donošenje odluke. Stave se na papir tako da opcije budu vodoravno, a faktori okomito.
Zatim se odredi relativna važnost faktora u obliku brojeva. Ove vrijednosti mogu biti očigledne, ali ako nisu, upotrijebi se druga tehnika poput analize usporedbom para. Sljedeći korak je prolazak kroz cijelu tablicu, ocjenjujući svaku opciju.
Svaka opcija se ocijeni brojevima od 0 do 3. Nakon toga pomnoži se svaka opcija s vrijednostima koje označavaju relativnu važnost. Na kraju se zbroje sve ocjene za opcije koje su na raspolaganju, a najbolja je ona s najvišom ukupnom ocjenom.
Ocjenjivanje prednosti i nedostataka – nacrta se tablica s naslovima «Plus», «Minus» i «Implikacije». U stupcu naslovljenom «Plus» zapišu se svi pozitivni rezultati nekog djelovanja, pod «Minus» se stave sve negativne posljedice. U stupac «Implikacije» zapišu se sve implikacije i mogući ishodi poduzimanja određenih koraka. Ako u ovoj fazi još nije jasno treba li se ili ne treba provesti određena odluka, razmotri se svaka navedena točka i dodijeli pozitivna ili negativna ocjena.
Nakon toga zbroje se sve ocjene. Naglašeno pozitivna ocjena znači da bi se ta odluka trebala provesti, a naglašeno negativna ocjena znači da treba izbjeći donošenje takve odluke.
Analiza snage polja – korisna tehnika razmatranja svih sila koje djeluju u prilog ili protiv neke odluke. Provodeći analizu može se planirati kako osnažiti sile koje podupiru odluku i smanjiti djelovanje sila koje joj se protive.
U jednom stupcu navedu se sve sile koje idu u prilog promjeni, a u drugome sve svile protiv promjene. Svakoj sili dodjeljuje se ocjena od 1 do 5. Nacrta se dijagram koji pokazuje sile za i protiv promjene. Pored svake se stavi broj koji određuje njezinu snagu.
[1]Šest šešira za razmišljanje – praktična tehnika koja pomaže razmotriti važne odluke iz više različitih perspektiva. Na taj se način mogu donijeti bolje odluke, jer ova tehnika potiče da se izađe iz okvira uobičajenog načina razmišljanja.
Ova tehnika pomaže razumjeti svu kompleksnost odluke, kao i uočiti probleme i mogućnosti koje se inače možda ne bi zamijetile.
Ako se razmotre problemi koristeći tehniku šest šešira, trebaju se upotrijebiti svi pristupi kako bi se došlo do najboljeg rješenja.
Ovaj alat je osmislio [2]Edward de Bono u knjizi «6 Thinking Hats».
Metoda šest šešira pomaže pojedincima da promišljeno istražuju različite perspektive subjekata koje mogu biti jako različite od one za koju se pretpostavlja.
Svaki šešir je nazvan po boji koja je opis perspektive nekoga kada nosi pojedini šešir.
-Bijeli šešir– noseći ovaj šešir, koncentracija je usmjerena na raspoložive podatke. Pogleda se što se iz informacija može naučiti. Potraže se rupe u znanju, pa ih se pokuša popuniti. Analiziraju se prošli trendovi i pokušava ih se ekstrapolirati iz povijesnih podataka.
-Crveni šešir – kada se nosi crveni šešir, razmatra se odluka koristeći intuiciju, neposrednu reakciju i emocije. Razmišlja se kakve će biti emotivne reakcije drugih ljudi, i pokušavaju se razumjeti intuitivne reakcije ljudi koji nisu potpuno upoznati sa situacijom.
-Crni šešir – noseći crne šešir, gleda se na stvari pesimistično, oprezno i defanzivno. Pokušava se vidjeti zašto ideje i pristupi možda neće funkcionirati. Ovo je važno jer pokazuje slabe točke nekog plana ili djelovanja, a to omogućuje da ih se eliminira, promijeni pristup ili pripremi plan za nepredviđene situacije. Razmišljanje u crnom šeširu pomaže da se planovi učine čvršćima i otpornijima. Mogu se uočiti fatalni nedostatci ili rizici prije nego se krene u neko djelovanje. Razmišljanje u crnom šeširu je jedan od najkorisnijih elemenata ove tehnike.
-Žuti šešir – pomaže da se pozitivno razmišlja. To je optimističan stav pomoću kojega se vide sve koristi neke odluke i njezina vrijednost, kao i prilike koje iz nje proizlaze. Razmišljanje u žutom šeširu pomaže da se nastavi dalje kad sve izgleda crno i teško.
-Zeleni šešir – predstavlja kreativnost. Ovdje se mogu razviti kreativna rješenja problema. To je takav način razmišljanja u kojem se ideje ne kritiziraju. Tu može pomoći niz alata za kreativnost.
-Plavi šešir – predstavlja kontrolu procesa. Plavi šešir nose ljudi koji vode sastanke. Kada naiđu na poteškoće zato što im ponestaje ideja, oni će usmjeriti aktivnost na razmišljanje u zelenom šeširu. Kada se treba napraviti plan za nepredviđene situacije, zahtijevat će razmišljanje u crnom šeširu itd.
Ove tehnika šest šešira se može koristiti na sastancima ili sami. Korist na sastancima je u tome što se mogu ublažiti nesuglasice do kojih dolazi kad ljudi s različitim stilovima razmišljanja raspravljaju o istom problemu. Sličan je pristup ako se problem razmatra sa stajališta različitih profesija ili različitih kupaca.
U ovakvom slučaju, donositelju odluka su poznate sve činjenice i ograničenja. Situacija sigurnosti je karakterizirana time da za svaku akciju stupanj realizacije svih ciljeva koji slijede stoji jednoznačno i čvrsto. Slučaj potpune informiranosti u svezi s rezultatima koji su relevantni za cilj, u stvarnosti se rijetko pojavljuje. Situacije sigurnosti u praksu imaju relativno veliko značenje.
Proces optimalnog odlučivanja
Optimiziranje je grana računske znanosti koja odgovara na pitanje «Što je najbolje» za problem u kojemu se kvaliteta svakog odgovora može izraziti brojčanom vrijednosti. Takvi se problemi vrlo često pojavljuju u menadžmentu. Raspon metoda koje su na raspolaganju u njihovom rješavanju je širok, između ostalih uključuje linearno optimiranje, cjelobrojno programiranje i nelinearnu optimizaciju.
Linearno programiranje
Formulacija linearnog programiranja i njezina primjena
Metodu je razvio američki matematičar George Dantzig 1947. godine. Metoda je temeljena na njegovom radu u statističkom odjelu US Air Force. Tamo su rješavanje metoda planiranja pomoću stolnog kalkulatora zvali “programiranje”
Svaki linearni program se sastoji od četiri dijela: skupa varijabli odlučivanja, parametara, funkcije cilja i skupa ograničenja. Dopušteno područje nema gotovo ništa s funkcijom cilja . Ta dva dijela formulacije LP dolaze iz dva različita izvora. Funkcija cilja je skup koji treba zadovoljiti želje donositelja odluke, dok ograničenja koja obično zatvaraju dopušteno područje dolaze iz okruženja donositelja odluke i stavljaju određene restrikcije u pogledu postizanja njegovog cilja.
Metoda grafičkog rješenja
Grafička metoda rješavanja LP modela:
1.Problem je tipa LP, ako sve varijable imaju potenciju 1 ili su međusobno dodane ili odbijene. Funkcija cilja mora se minimizirati ili maksimizirati.
2.Grafička metoda se može koristiti samo ako je broj varijabli 1 ili 2. Svako ograničenje se posebno nacrta u grafu, uzimajući da je ono jednadžba.
3.Kada smo ucrtali svaki pravac, područje je podijeljeno na 3 dijela u odnosu na svaki pravac . Da bi se identificiralo dopušteno područje za pojedinačno ograničenje postavi se točka na obje strane ograničenja i uvrstimo njezine koordinate u ograničenje. Ako one zadovoljavaju uvjete, ta strana je u dopuštenom području, ako ne zadovoljavaju, u dopuštenom području je druga strana. Za ograničenja koja su dana u obliku jednadžbe dopuštene su točke samo na pravcu.
4.Odbaciti strane koje nisu dopuštene. Nakon što su grafički prikazana sva ograničenja dobiva se ne prazno konveksno dopušteno područje, ako je problem dopušten.
5.Nacrtaju se dvije izolinije dobiti iz funkcije cilja, stavljajući bilo koja dva različita broja u funkciju cilja. Pomičući paralelno te linije prema kutnim točkama pronalazimo optimalnu točku ako ona postoji.
Algebarska metoda
George Dantzig je istaknuo da je linearno programiranje doslovno «teorija rješavanja sustava linearnih nejednakosti». Bazična rješenja linearnog programa su rješenja sustava jednadžbi koje se sastoje od ograničenja koja obvezuju. Sva bazična rješenja ne zadovoljavaju ograničenja problema. Ona rješenja koja zadovoljavaju sva ograničenja zovu se bazična dopuštena rješenja. Ona odgovaraju precizno ekstremnim točkama dopuštenog područja.
Rješenje problema na računalo pomoću programa LINDO
Računala skoro uvijek rješavaju realne linearne programe pomoću simpleks metode. Koeficijenti u funkciji cilja poznati su pod nazivom koeficijenti troškova. Uz funkciju cilja u modelu se nalaze tehnološki koeficijenti i vrijednosti desne strane.
Rasprostranjeni softwari za LP je LINDO paket. On koristi simpleks metodu. Uz rješenje problema ovaj program daje običnu analizu osjetljivosti funkcije cilja i desne strane ograničenja.
Transportni model
Transportni model ima veliko značenje u logistici i menadžmentu lanca snabdijevanja.Transportni model je značajan prilikom smanjivanja troškova i poboljšanja usluge. Cilj je minimizirati ukupne troškove transporta.
Problem asignacije
Specijalni slučaj problema transporta je problem asignacije koji se javlja kada je svaka ponuda jednaka 1, a svaka potreba također 1. U tom slučaju, cjelobrojnost podrazumijeva da će svaki ponuđač biti dodijeljen jednoj destinaciji, a svaka destinacija će imati samo jednog ponuđača. Troškovi su temelj dodjele ponuđača na destinacije.
Kritični put u mrežnom planu
Uspješan menadžment velikih projekata, bilo da se radi o konstrukcijama, transportu, financijama, oslanja se na pažljiv raspored i koordinaciju različitih aktivnosti.
Metoda kritičnog puta analizira raspored projekta. Ona dozvoljava bolju kontrolu i razvoj projekta. Daje odgovore na pitanja poput: Koliko će dugo trajati projekt? Kada će se započeti pojedine aktivnosti? Je li ukupan projekt u zakašnjenju? Koju bi aktivnost trebalo ubrzati u namjeri da se projekt ranije završi?
Odlučivanje kod višestrukih ciljeva
U stvarnom životu donositelji odluka pokušavaju simultano zadovoljiti različite ciljeve. Neki od tih ciljeva su djelomično ili potpuno u konfliktu. Dolazi do kompromisa između konfliktnih ciljeva.
Pronalaženje optimalnog rješenja kod jednog jedinog cilja ime precizno značenje. Ono identificira je li rješenje postiglo ili maksimalnu «korist» ili minimalne «troškove» što je i cilj optimalizacije. Izbor koji se smatra najboljim je kompromis između konfliktnih ciljeva. Može se pojaviti optimalan rezultat za neke ciljeve, ali je lošiji za druge. Zato se umjesto proglašavanja rezultata optimalnim bira izraz koji ima više smisla, a to je najefikasnije rješenje.
Matematički modeli i tehnike u analizi odlučivanja bave se perspektivnim teorijama izbora. One odgovaraju na pitanje kako bi se trebao ponašati donositelj odluke kada je suočen s izborom između onih aktivnosti u kojima se do rezultata dolazi na temelju njihovih šansi ili aktivnosti konkurenata.
Analiza odlučivanja je proces koji omogućava donositelju odluke selektiranje barem jedne opcije iz skupa mogućih alternativa odlučivanja. U pogledu rezultata postoji nesigurnost njegovog ostvarivanja u budućnosti.
Elementi analize problema odlučivanja su:
Nekog pojedinca se izabere kao donositelja odluke. Konačni je broj mogućih događaja zvanih «stanje prirode». To su okolnosti pod kojima se donosi odluka. Stanje prirode se identificira u skup «S» čiji se članovi označavaju sa «s(j)». Skup «S» je kolekcija uzajamno isključujućih događaja što znači da će se pojaviti samo jedno stanje prirode. Donositelju odluke na raspolaganju stoji konačan broj alternativa odlučivanja. Samo se jednu aktivnost može izabrati. Isplata je prinos koji proizlazi iz odluke. Različite kombinacija stanja prirode daju različite rezultate. Rezultati se često prikazuju u tablicama.
U analizi odlučivanja plaćanja se prikazuju s pozitivnim vrijednostima za neto prihod, dohodak ili profit, a s negativnim vrijednostima troškovi i gubitak. Tablice plaćanja prikazuju alternative odlučivanja uz pomoć različitih kriterija. Redovi i stupci predstavljaju moguće alternative odlučivanja i moguća stanja prirode, respektivno. Glavni izvori grješaka u rizičnom odlučivanju su: krive pretpostavke, loša procjena vjerojatnosti, oslanjanje na očekivanja, poteškoće oko mjerenja korisnosti.
Postoje različiti tipovi odlučivanja koji mogu pomoći u analizi različitih scenarija. Najviše se u zavisnosti od znanja koriste tipovi:
- Odlučivanje pri čistoj neizvjesnosti
- Odlučivanje pri riziku
- Odlučivanje pri kupovini informacija
- Odlučivanje o sigurnosti
Pojam odlučivanja u teoriji menadžmenta dosta se široko obuhvaća i izjednačava sa «stvaranjem volje» i rješenjem jednog problema, istovremeno se taj pojam još uže sažima u smislu racionalnog izbora između eksplicitno ili implicitno ponuđenih mogućnosti rješenja.
Odlučivanje je proces koji traje određeno vrijeme, a završava donošenjem odluke.
Po prirodi svog djelovanja menadžeri su donositelji odluka što ih čini bitno različitim i bitno odgovornijim od niza drugih aktera u procesu poslovanja poduzeća. Menadžersko donošenje odluka nije lako opisati, budući da menadžeri značajno koriste intuiciju, instinkte, osjećaje i prosudbu u svakodnevnom odlučivanju. Ponekad izbjegavaju teško sustavno mišljenje i analizu podataka i često se oslanjaju na intuitivnu prosudbu.
Odluke od najveće važnosti donose zaposlenici u domeni upravljanja i menadžmenta i one se razlikuju po važnosti i značaju od odluka koje donose ostali zaposlenici na izvršnim radnim mjestima.
Za svaku menadžersku odluku postoji nekoliko mogućih rješenja. Dobra se rješenja temelje na uzimanju u obzir svih rješenja od kojih se izabire jedno koje se najbolje prilagođava operaciji.
Služenje računalom u dobivanju rješenja, danas je opće poznato. Da bi odlučivanje bilo što kvalitetnije, potrebno je spoznati potrebu za donošenjem odluke i biti svjestan vremenskog ograničenja koje postoji pri odlučivanju. Uspješni menadžeri osjećaju i znaju kada situacija zahtijeva donošenje odluke.
Modeli odlučivanja se kategoriziraju prema različitostima kao što su vrsta, razvoj u vremenu te prema raspoloživosti. Modeli mogu biti statične prirode ili analogni.
Matematički i računarski modeli su znani kao simbolički modeli. Ovdje nalazimo algebarske, numeričke i logičke modele. Ti matematički modeli se nude za bolje kolektivno razumijevanje stvarnosti i promjena tijekom vremena.
